Четвертий рік поспіль проводиться глобальне дослідження KPMG 2018 CEO Outlook щодо пріоритетних можливостей та викликів, з якими стикаються керівники компаній та їхній бізнес. У цьогорічному дослідженні взяли участь також керівники підприємств українських компаній. Це дає нам змогу зробити окремі висновки щодо ситуації в нашій країні та порівняти зі світовими тенденціями.

Якщо порівняти позицію керівників світових та українських компаній щодо ТОП-5 ризиків на шляху зростання бізнесу, то ми побачимо зовсім різне сприйняття. Так в Україні першим виділяють ризик кадрового дефіциту. Водночас, у керівників світових компаній викликає занепокоєння питання геополітичного характеру: «повернення до територіальності» вони вважають найбільшою загрозою для зростання.

Глобалізація з її можливостями та викликами давно знайома у Сполучених Штатах Америки та Європейському Союзі, і тому завжди враховується при розбудові бізнесу. Керівники великих підприємств самостійно приймають рішення, роблять усвідомлений вибір, враховуючи всі ризики - це велика відповідальність для лідерів компаній.

Насправді, людський фактор завжди був проблемою і одним із головних викликів для будь-якої економічної чи соціальної системи. Сьогодні, коли авіація знаходиться у тренді розвитку, безпосередньо у галузі задіяно більше 10 мільйонів людей. Звичайно, розвиток галузі вносить до порядку денного питання попиту на кваліфіковані кадри. Згідно із прогнозами Boeing в наступні 20 років світова авіація буде відчувати кадровий голод: будуть потрібні близько 790 000 нових пілотів, 754 000 спеціалістів з технічного обслуговування, 890 000 нових членів екіпажу. Загальна потреба у персоналі сягне близько 10-15 мільйонів нових спеціалістів. У такій ситуації «дешеві» ринки, яким на разі є Україна, виступають донорами на користь більш розвинутих економік.

Якщо лідери не навчаться знижувати мотивацію для виїзду співробітників (або потенційних аплікантів), то рано чи пізно ми будемо змушені шукати допомогу на зовнішніх ринках. Я вважаю, проблема кадрового дефіциту є всього лише проблемою трансформаційного періоду для нашої держави. Але вона ставить перед нами завдання пошуку компенсаційних ринків. Ми повинні створити умови для «правильної» трудової міграції з одного боку, і потужної мотиваційної політики для українців з іншого боку.

На моє переконання, різницю у сприйнятті загроз в Україні можна також пояснити тим, що тривалий час наша країна була зовнішньо орієнтованою на північного сусіда, остаточні рішення щодо багатьох геополітичних та внутрішньополітичних питань приймалися “не у нас”. Раніше наша країна була об’єктом. Зараз ми формуємо власну правосуб’єктність, власні цінності, напрацьовуємо систему незалежного бізнесу. Ці фактори впливають на процеси у бізнесі, особливо це помітно у великих компаніях.

Крім того, тривала “північна” орієнтація вплинула і на образ потенційного лідера компанії у свідомості українців. Зокрема, більшість працівників автоматично сприймають керівника підприємства як єдиноможливого лідера змін, хоча світ вже має інший досвід. Лідерів змін може бути декілька, але в наших пірамідально сформованих системах управління державними підприємствами це не працює. Проте я вважаю, що ситуація повинна змінитися, бо у керівника підприємства повинна бути команда з лідерів змін.

Хто ці люди і якими рисами вони мають бути наділені? Як виглядають сучасні лідери змін? Я б виділив певні конкретні риси особистості.

По-перше, багато чого залежить від логіки та системності. Якщо лідер керується бізнес-логікою, математикою та емоційним інтелектом – такий керівник завжди знайде правильне рішення. Навіть при незначному відсотку помилково прийнятих рішень справжній лідер повинен знайти в собі моральні сили в них зізнатися. Це тільки підкреслить кількість правильних рішень, котрі він приймав. Не можна цього боятися!

По-друге, керівник повинен бути лідером та ідеологом одночасно, тому що одним із мотивуючих факторів успішної роботи є створення ідеологічного середовища.  Потрібно працювати над тим, щоб підприємство мало патріотичний настрій, а працівники бачили “велику мету” та спільно з ідеологом до неї йшли. Наприклад, ми в аеропорту “Бориспіль” працюємо над побудовою пасажирського хабу, і саме така ідеологія закладається у кожне слово та рішення, яке приймає керівництво.

По-третє, для лідера важливо мати гострий розум та досвід, котрий трансформується в інтуїцію. У час великих швидкостей, великої кількості зовнішніх та внутрішніх даних можливість оперативно реагувати стає синонімом успішності.

Важливо виділяти лідерів змін у своєму колективі та працювати з ними, оскільки фактично керівник підприємства працює з десятьма людьми лінійного рівня підпорядкування, але ідеологія повинна “досягнути” навіть найнижчої ланки управління.

На моє переконання, таке уміння і робить менеджера ефективним, а лідера  - сучасним.

Подписывайтесь на канал свежих новостей DATA.ua в telegram, а так же на официальные страницы в facebook и twitter, чтобы быть первым в курсе событий.